Un amigo, al que considero un buen líder y una persona con bastante criterio, me decía un día: “Si por mí fuera, eliminaría todas las reuniones. Son una pérdida de tiempo y nunca llegamos a ninguna conclusión.”
En parte tiene razón. Las reuniones se han convertido en un mal que atenta contra la productividad y la toma de decisiones.
Da igual a quien preguntes, la queja es universal: "Tenemos demasiadas reuniones" o "mis reuniones duran demasiado", pero seguimos abordando el problema con soluciones logísticas: acortar agendas, prohibir móviles o reducir la lista de invitados.
¿Y si el problema nunca fue el tiempo, ni la agenda, sino el propósito?
El Diagnóstico
La sobreabundancia de reuniones no es la enfermedad, sino el síntoma. Es el reflejo de problemas organizacionales más profundos que, por comodidad o inercia, intentamos resolver convocando a gente en una sala (física o virtual). Aplicar soluciones logísticas a un problema de propósito es como intentar curar una infección con una tirita: alivia la superficie, pero no ataca el origen.
Los verdaderos culpables de la "reunionitis" suelen ser:
Difusión de la responsabilidad: "Hagamos una reunión" se ha convertido en el mecanismo por defecto para evitar la toma de decisiones individual. Si una decisión se toma en grupo, el fracaso no es de nadie y la responsabilidad se diluye.
Falta de claridad en los roles: Cuando no está claro quién es el responsable final de una decisión, se invita a todo el que pueda tener una opinión. Esto convierte las reuniones de toma de decisiones en foros de debate interminables.
Comunicación asíncrona deficiente: Hemos olvidado el arte de escribir un buen documento o un email claro y conciso. La reunión se convierte en el atajo para comunicar información que podría (y debería) haberse compartido por otros medios, permitiendo a cada uno procesarla a su ritmo.
Cultura de falso consenso: En muchas organizaciones se valora más la armonía aparente que el debate riguroso. Las reuniones se alargan buscando un consenso unánime que rara vez es necesario y que, a menudo, conduce a la solución más mediocre.
El propósito
Para transformar las reuniones de un lastre a una herramienta estratégica, debemos dejar de pensar en su duración y empezar a obsesionarnos con su propósito. No todas las reuniones son iguales, y tratarlas como si lo fueran es el origen de todos los males.
Proponemos una clasificación radicalmente simple basada en su finalidad. Una reunión solo debería existir si su objetivo es uno de los siguientes:
1. Reuniones para Decidir:
Propósito: Tomar una decisión específica y vinculante. No es para explorar, ni para informar, es para elegir un camino.
Reglas:
Debe existir un único responsable de la decisión final. Esta persona dirige la reunión.
La información y las diferentes opciones deben enviarse previamente en un documento (un briefing o memo). La reunión no es para leer, es para debatir sobre lo ya leído.
La lista de invitados es mínima: el decisor y los expertos clave cuya opinión es indispensable. El resto, sobra.
El resultado debe ser una decisión documentada y comunicada a todos los implicados.
2. Reuniones para Crear o Explorar (Brainstorming):
Propósito: Generar ideas, explorar nuevas vías o solucionar un problema complejo de forma colaborativa. No se toman decisiones finales aquí.
Reglas:
Se necesita un facilitador fuerte que guíe la conversación, asegure que todas las voces se escuchen y evite que el grupo se vaya por las ramas.
El ambiente debe ser de seguridad psicológica: "no hay malas ideas". El juicio se pospone.
El foco está en la divergencia (generar muchas opciones) antes que en la convergencia (elegir una).
El resultado es una lista de ideas o posibles soluciones que se analizarán y filtrarán más tarde, probablemente en otro formato.
3. Reuniones para Sincronizar (MUY CORTAS Y CONTROLADAS):
Propósito: Poner en común el estado de un proyecto, identificar impedimentos y asegurar que el equipo rema en la misma dirección. Son típicas en metodologías ágiles (ej. daily stand-ups).
Reglas:
Deben ser cortas, recurrentes y con una estructura fija (ej: qué hice ayer, qué haré hoy, qué me bloquea).
No son para solucionar problemas en profundidad. Si surge un bloqueo que requiere debate, se agenda una reunión específica (probablemente de "Decidir" o "Crear") solo con los implicados.
El objetivo es la transparencia y la agilidad, no el reporte exhaustivo.
¿Y las reuniones para informar? Este es el punto más polémico: el 90% de las reuniones informativas deberían ser un email, un documento o un vídeo. La comunicación unidireccional es un uso terriblemente ineficiente del tiempo colectivo de un grupo de personas. Si el objetivo es simplemente que la gente "se entere de algo", escribe. Si necesitas feedback, pide que comenten en el documento. Reserva el tiempo síncrono para la interacción real
Conclusión
La próxima vez que vayas a convocar una reunión, detente un segundo. No abras el calendario. Abre un editor de texto y responde a estas preguntas:
¿Cuál es el propósito exacto de esta reunión? ¿Decidir, crear o sincronizar?
¿Cuál es el resultado tangible y específico que espero obtener al final? (Ej: "Decisión tomada sobre el proveedor X", "Lista de 3 posibles soluciones al problema Y").
¿Podría lograr este mismo resultado con un buen documento o un email bien estructurado?
Las reuniones son una de las herramientas más caras que tiene una organización. Implican el coste de oportunidad del tiempo combinado de todas las personas en la sala. Usarlas por inercia, por miedo a decidir o por una mala comunicación asíncrona es un lujo que ninguna empresa competitiva puede permitirse.
Dejemos de gestionar agendas y empecemos a gestionar propósitos. Solo así convertiremos las reuniones de un mal necesario en lo que siempre debieron ser: una herramienta quirúrgica, precisa y tremendamente eficaz.
En el siguiente video de 20 minutos, te contamos esto de una forma más detallada y contundente
Piensa. Decide. Adáptate
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